Électricité
Comment bâtir un budget énergie 2026–2027 dans un monde post-ARENH
La disparition de l’ARENH et la montée en puissance des prix de marché transforment profondément l’exercice budgétaire des entreprises. Pour 2026–2027, bâtir un budget énergie ne peut plus reposer sur des hypothèses fixes ou sur une reconduction automatique des contrats existants. Il s’agit désormais d’un exercice stratégique, fondé sur l’analyse des marchés, la gestion du risque et des arbitrages contractuels éclairés.
Image : « Comment les entreprises vont vivre la hausse de 2026 » – StockSnap – Pixabay – 9 août 2017
Sortir définitivement de la logique “prix sécurisé” héritée de l’ARENH
Pendant plus d’une décennie, l’ARENH a servi de socle implicite à de nombreux budgets énergie. Même lorsque les entreprises n’en bénéficiaient pas directement, son existence limitait la volatilité et offrait une forme de plafond psychologique des prix. À partir de 2026, cette référence disparaît complètement. Les prix de l’électricité seront désormais construits quasi exclusivement à partir des marchés de gros, avec des mécanismes de redistribution a posteriori (VNU) encore partiellement incertains dans leur calendrier et leur ampleur. Continuer à bâtir un budget énergie sur la base d’un “prix cible” unique devient donc une erreur méthodologique majeure. L’enjeu n’est plus de prévoir un prix exact, mais d’encadrer une fourchette de risques acceptables pour l’entreprise.
Identifier précisément son profil de risque énergétique
Toutes les entreprises ne sont pas exposées de la même manière à la volatilité post-ARENH. Avant même de regarder les marchés, il est indispensable de qualifier son profil de risque énergétique. Cela passe par l’analyse de plusieurs facteurs : volume annuel consommé, poids de l’énergie dans le chiffre d’affaires, flexibilité de la consommation, capacité à répercuter les hausses sur les prix de vente, et durée des cycles commerciaux. Une entreprise électro-intensive avec des contrats clients pluriannuels fixes n’a pas la même tolérance au risque qu’une structure tertiaire capable d’ajuster ses tarifs plus rapidement. Cette analyse conditionne directement la stratégie budgétaire et contractuelle à adopter pour 2026–2027.
Intégrer la volatilité dans les outils de gestion financière
Bâtir un budget énergie post-ARENH implique souvent de faire évoluer les outils de pilotage interne. Les directions financières les plus avancées intègrent désormais des mécanismes de révision budgétaire intra-annuelle, avec des alertes déclenchées lorsque certains seuils de prix sont franchis. Certaines entreprises vont jusqu’à définir un “budget énergie maximum acceptable”, au-delà duquel des décisions opérationnelles sont automatiquement étudiées : report d’investissements, adaptation des cadences, renégociation de contrats clients. Cette logique rapproche la gestion de l’énergie de celle des matières premières ou des devises.
Appels d’offres énergie : passer d’un réflexe annuel à une stratégie structurée
Dans un monde post-ARENH, l’appel d’offres annuel standard perd une grande partie de sa pertinence. Attendre une échéance contractuelle unique expose l’entreprise à des effets de timing potentiellement très défavorables. Les bonnes pratiques consistent désormais à anticiper les échéances 18 à 24 mois à l’avance, à tester régulièrement le marché, et à comparer plusieurs structures d’offres : prix fixes longs, prix indexés avec couverture partielle, ou contrats hybrides. L’objectif n’est plus de “trouver le meilleur prix”, mais de choisir la structure la plus cohérente avec le budget et la stratégie de risque définis en amont.
Ne pas sous-estimer les composantes hors fourniture
Dans un budget énergie 2026–2027, la fourniture ne représente plus l’unique variable critique. Les évolutions réglementaires, fiscales et tarifaires peuvent avoir un impact significatif, indépendamment du marché. Taxes, accises, coûts de réseau, mécanismes de capacité ou redistributions type VNU doivent être intégrés dans les hypothèses budgétaires. Ignorer ces composantes revient à sous-estimer le coût réel de l’énergie et à fragiliser la crédibilité du budget présenté.
Pourquoi les fournisseurs ne peuvent plus s’engager seuls sur 3 ou 4 ans ?
Contrairement à une idée répandue, un fournisseur d’énergie ne “produit” pas nécessairement l’électricité qu’il vend. Il achète une grande partie de ses volumes sur les marchés à terme, avec une visibilité limitée dans le temps. Sans ARENH pour amortir les fluctuations, proposer un contrat de 3 ou 4 ans à prix fixe signifie accepter un risque financier majeur, notamment en cas de retournement brutal du marché. C’est la raison pour laquelle de plus en plus de fournisseurs réduisent la durée de leurs offres standards ou les conditionnent à des clauses complexes. Ce retrait progressif du risque fournisseur ouvre mécaniquement un espace nouveau pour des acteurs capables de structurer et piloter ce risque autrement.
Contrats longs : une possibilité rendue accessible par l’accompagnement
Contrairement aux fournisseurs, qui hésitent à s’engager seuls sur des durées longues, certains intermédiaires sont en mesure d’accompagner les entreprises dans la construction de contrats de 3 ou 4 ans. La différence tient à la méthode : il ne s’agit plus de “figer un prix”, mais de construire une trajectoire d’achat, avec des points de décision, des fenêtres de couverture et une lecture continue du marché. Cette approche permet de redonner de la visibilité budgétaire aux entreprises sans faire porter un risque excessif à un seul acteur. C’est précisément cette capacité d’arbitrage dans le temps qui devient déterminante dans un monde post-ARENH.
Contrats longs : une possibilité rendue accessible par l’accompagnement
Dans ce nouvel environnement, les intermédiaires entre les entreprises et les fournisseurs d’énergie jouent un rôle de plus en plus important. Ces acteurs sont appelés « courtiers » ou « conseillers ».
Dans la pratique, la différence entre un courtier et un conseiller en énergie est souvent ténue, et les deux métiers reposent sur des compétences très proches : connaissance du marché, capacité à comparer les offres et maîtrise des mécanismes contractuels. La distinction se situe moins dans la fonction que dans l’approche. Le courtier intervient généralement de manière plus transactionnelle, au moment de l’appel d’offres ou de la signature du contrat. Le conseiller, lui, s’inscrit dans une relation de proximité avec l’entreprise. Il accompagne dans la durée, prend le temps de comprendre l’activité, les contraintes opérationnelles et les objectifs budgétaires, et agit comme un véritable relais entre l’entreprise et le marché de l’énergie.
Surtout, le conseiller se positionne comme un acteur neutre vis-à-vis des fournisseurs. Son rôle n’est pas de pousser une offre, mais d’aider l’entreprise à prendre la meilleure décision au bon moment, en fonction de ses intérêts propres. Dans un monde post-ARENH, marqué par la volatilité et l’incertitude, cette relation de confiance devient centrale. L’énergie n’est plus un simple achat, mais un sujet stratégique qui nécessite un interlocuteur capable d’expliquer, d’anticiper et de sécuriser les choix, au service des entreprises et non des fournisseurs.
La fin de l’ARENH ne se traduira pas uniquement par une volatilité accrue des prix. Elle redéfinit en profondeur les rôles, les responsabilités et les modes de décision sur le marché de l’énergie. Les entreprises qui continueront à considérer l’énergie comme un achat ponctuel risquent d’en subir pleinement les effets, au gré des fluctuations de marché. À l’inverse, celles qui s’appuieront sur un accompagnement structuré, capable d’analyser les signaux de marché et d’agir dans la durée, disposeront d’un avantage décisif dans les années à venir.
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